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<p> 汉诺瓦的欧白恩说：“我在美国各地和许多人谈论学习型组织以及‘心灵的转变’（metanoia）时，反应总是非常正面。如果这种类型的组织广受喜爱，为什么大家没有大量创造这样的组织呢？我想这是领导的问题，领导者并未真正了解，要建立这样的组织需要何种承诺。”
学习型组织的建立需要对领导有新的看法。我的工作伙伴、组织顾问基佛说过一个故事。那是由他辅导的一个产品开发小组建立共同愿景的故事。当小组成员奉献于开发一项截然不同的新产品的愿景后，最后竟然只花了平时三分之一的时间就推出上市。基佛说：“一旦产品的愿景和如何开发被具体化之后，小组开始以一种不寻常的方式进行工作，他们的活力和热忱似乎可以触摸得到。每个人都觉得自己对于整体的发展负有责任，而非只顾做好自己份内的工作。大家突然变得对于新的想法非常开放，阻碍进展的技术问题也都获得解决。”
但是出现新问题了。在组织当中，普遍的领导风格是传统式的——给与员工明确的方向，率领大家一起工作，追求共同目标。然而团体的领导者逐渐发现，过去使他成为有效领导者的技能和行为，现在可能产生反效果。因为奉献于自己愿景的人，自然会抗拒领导者命令他们奉献的。当团体有了一个学习如何共同学习的明确愿景时，便能够自我引导，领导者变得好像没什么事可做了。
我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向、做重大决策和激励旗下人员。这样的观念深植在一种个人化的和非系统的世界观之中。尤其在西方，领导者被视为英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。只有这些迷思继续风行，以个人魅力或短期模式来解决问题的倾向便会加强，而忽略系统的力量和集体的学习。这种对领导的传统看法，是来自假设大家都有无力感——缺乏个人愿景，认为自己没有能力改变所处的环境，只有少数伟大的领导者才有能力补救这些缺憾。
为组织注入活水
在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。
这项新的看法至为重要。在该说的、该做的，都说了和做了之后，除非所有人能有努力不懈建立这种组织的“行愿”，否则学习型组织依然只是一个良好的构想，是一个迷人但是遥远的愿景。能够有这样的行愿是领导应有的第一项行动，它也是为学习型组织的愿景注入生命的起点。如果缺乏这样的行愿，各项学习修炼只是工具和技术的堆砌，只是解决问题的手段，而不是在创造真正的新事物。
领导者是设计师
如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的“领导者”，你的角色是什么？我曾向许多管理者提出这个问题。最常听到的回答是“船长”，述有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”，或“在甲板下面添加火力的工程师”，或“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然这些都是一般的领导者角色，但还有另一个重要的角色，却很少有人想到它。
这个被忽略的领导角色就是轮船的设计师。设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵三十度，而设计师所设计的舵只会向左转，或花六个小时才完成转舵，船长能发挥他的功能吗？如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这点。
今天，虽然领导者的设计师角色被人忽视，然而几千年前的哲人便曾对领导者的角色给与精辟的诠释。老子说，不好的领导者，会被人们瞧不起；好的领导者，会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在事情完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”（太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆日：“我自然。”）
老子也阐明为什么设计是有关领导的观念中被人忽视的部分原因：设计师的贡献很少受到肯定。设计是一项幕后功能，不容易看到。今天出现的结果，是过去长期工作的结果；而今天的工作带来的利益，要到长远的未来才能显现出来。一心想要掌控大局或博取声名，或单纯想要“位居行动中心”的人，这种默默的设计工作，对他们没有什么吸引力。然而这也并不是说幕后设计型的领导工作没有回报。他的回报来自于使他人有力量和能力做好工作，以及身处一个能够让大家创造真正想要的结果的组织所带来深深的满足感。事实上，他们发现这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权力和称颂更为深远。
这里有一个角色，可说明系统思考在领导者工作之中的角色。乔安是某企业中一个成长迅速的新事业部门总裁，她看出一个“成长上限”的结构将使该部门的成长受阻：经理的人数持续增加，管理风格也因此开始有偏差，过去使该部门成功的愿景与价值观因而减弱。解决这个问题的关键在于，该部门是否有能力“同化”新任经理？乔安并不等到问题发生时才处理，她设计一套选择和自我评量的程序，帮助各新任经理了解当前的愿景和价值观，以明了自己的风格是否与之相配。她花费许多时间和新任经理一起做这件事情；结果该部门因而能够继续成长。按照我们通常认为“领导者是英雄”的看法来说，她所做的事情并不是领导。事实上她并没有解决任何一项危机或问题。价值观和愿景不一致的问题根本还没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这便是有效设计的结果。
设计与整合
正如这个故事所说明的，领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但是设计工作有更深一层的意义。如果设计出来的政策与策略没有人能够执行，这种设计是无效的。而这种无效的设计，往往是因为大家对于设计背后的想法并不了解，或无法取得一致的看法。为了了解“领导者是设计师”这项新看法，让我们再以DC—3为例加以说明。
如果没有设计的功能，DC—3不可能成功，也不可能整合五项构成技术。例如，设计引擎的规格必须了解可变间距螺旋桨、摆动副翼、伸缩起落架的影响，也要了解铸造本体结构的压力特征。机翼和机身设计则要考虑引擎的推力。DC—3能够成功，整合这五项构成技术的工作，比设计其中任何一项的工作重要多了。
就其本质而言，设计是一项整合的科学，因为设计是使某种事物实际上发挥效用。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果一辆车子在雨天的路上很难控制，纵然车子有最好的传动系统，最好的座椅和最好的引擎，我们仍不能说这辆车的设计很好。因此所谓设计就是确认各个组成部分能够互相搭配，发挥整体的功能。”
在学习型组织里，领导者的设计工作也是整合。为了寻求真实例证，我曾专访参与过麻省理工学院我们的研究计划多年的三位领导者：赫门米勒家具公司的赛蒙、汉诺瓦保险公司的欧白恩和类比元件公司的史塔达。他们异口同声地指出，设计是领导的重要功能，也都把设计当成一项整合的工作。史塔达认为“领导者的新工作将包含设计组织和它的政策，这需要把公司视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境连接，还需要明了系统的整体绩效要怎样运作才能更好。”或者如赛蒙所说的：“我们需要新一代的组织建筑师。但要达到那个地步，我们首先必须改正对企业设计本质上的一些基本误解。企业设计不只是重新安排组织的架构，而是要先撇开损益表，基于对相互依存关系的了解，以长期的眼光来设计。大部分的组织结构改变，只是对问题作出片片段段的反应。真正的设计师会不断设法了解整体。”
正如DC—3的设计师必须整合五项构成技术，学习型组织领导者重要的设计工作包括整合愿景、价值观、理念、系统思考以及心智模式这些项目；更广泛地说，就是要整合所有的学习修炼。能使组织在学习上有所突破的，是那份从整合各项学习修炼所获得的综效。就我们目前所了解的，所有修炼都很重要，都必须进一步发展。领导者必须小心不要滑入仅依赖某些修炼的一种安适的“沟槽”，因为单独运用各项修炼都会造成自我限制。这是为何借着愿景而动起来的组织，常染上“愿景毒瘾”的原因；就如同深信系统思考是生活上各种问题答案的组织，在继续应用系统分析的时候，将会出现报酬递减现象一样。
五项修炼的初期搭配
虽然所有的修炼都很重要，这并不是说必须同时发展所有的修炼，修炼的先后顺序和相互之间的互动也十分重要。哪些修炼应该先发展？怎样使对某一部分的了解，有助于对其他部分的熟习？我们如何持之以恒地将所有的重要面向兼容并蓄的发展，而不会因在某一部分有所成就而变得自满？这些都是领导者必须深思的问题。
曾经与我合作过的领导者大多会同意，领导者的设计工作首先要做的是发展愿景、价值观和最终目的或使命。欧白恩说：“组织设计广受曲解，它被认为就是绕着组织图的框线打转。组织设计的首要工作是设计基本理念——我们进行所有企业活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。”史塔达说：“组织的整体设计包括一些无形的事物，甚至包括难以察觉、却能使事情密切结合在一起的价值观在内。”
在早期阶段，建立共同愿景很重要，因为它能促成一个长期的方向以及学习的动机。系统思考也很重要，因为管理者本质上是务实的，需要对目前实际状况及不断运作后的未来情况有所洞识。了解心智模式和如何摊出背后的假设，也很重要。不论是个人或团体，导人系统思考这样的概念性工具，却未学习如何搭配心智模式运用，结果都将令人失望。这是因为人们以为使用系统思考的目的，在于处理自己所面对的“外面这个系统”，却不了解他们自己的思考方式也应包括在系统之中，以致根本无法发现自己的思考与“系统”之间的互动关系，而难以进一步地深入改善“整体系统”中的不一致。
“自我超越”常是较被忽视的修炼，因为管理者通常对过度强调个人成长抱持审慎的态度。然而个人的自由对任何致力培养“自我超越”的组织都是很重要的。如前面谈论过的，最重要的是居领导地位的人，要能真诚地分享他们的个人愿景，忠于真相，并做到以身作则。
上面所说的，只是一些广泛的准则。领导的艺术还涉及判断每一状况中，需要做什么与谁最适合，以及研拟适合时机与环境的策略。例如有些组织因具有高度合作的企业伦理，因而特别能够接受团体学习和共同愿景；但是使这些组织接受系统思考却可能有困难，因为他们可能认为，系统思考是在质疑既有的心智模式与营运政策。在大型组织中，不同的营运单位将发展不同的学习修炼组合；不同的组织层次，领导方式的运用也有所不同，地方的领导者运用这些修炼来为当前问题寻找出路，中央的领导者则运用在全球性的课题与组织全面学习的过程方面。
当修炼碰上阻力时
但是选择的判断标准仍未确立。你是不是可以从“最容易的修炼”开始，也就是从你所具备的条件最充分、而且抗拒最小的修炼开始？一般而言，我发现只要这些技能可以用来解决重要问题及满足个人学习的需要，大家都是非常渴望能够学习新的修炼。但如果某些修炼发生抗拒的问题，你应该强行推展呢，或延后等到其他修炼产生了力量后才开始进行？
总体而言，我建议不要强行推展。通常先找出阻力的来源是比较有效的办法。看看到底是漠不关心、害怕失败，或恐惧改变现状的心态，才是形成阻力的来源。在这方面，许多进展最佳的领导者把自己看作设计师，而非看作改革者。有许多培养新学习修炼的努力失败，是因为负责领导这项工作的人，忘记了学习的第一条规则：人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的。
领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题，并不断精进他们的学习修炼。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的工作，因为在过去，他们所以能够升到高层职位，是凭借作决策和解决问题的能力，而不是因为他们辅导、训练和协助别人学习的技能。赫门米勒家具公司的赛蒙认为，没有理由再回头重复做同样的工作：“关于建立学习型组织需要具备哪些条件，我们不知道的还很多。但是有一件事是可以确定的——这里有新的工作要做，而为了精熟这项新工作，我们必须愿意抛弃身为管理者的整个老旧典范（也就是我们认为理所当然是对的想法或做法）。”
领导者是仆人
如前述，我曾专访三位领导者，而有出乎意料的体认。虽然他们三个人经营的企业完全不同类型（分别是：服务业、制造业和高科技制造业），而且虽然他们的看法在细节上有很大的不同，但是每个人都显现有相同的激励自我及团体的来源。每一个人在自己的愿景背后，都有一个在内心深处的故事和使命感，我们称之为“使命故事”（purposestory）——阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这些故事的宗旨分别是：欧白恩的是关于“人的提升”；赛蒙的是关于“追求更有创造性的生活”；史塔达是关于“思考与行动的结合”。
我花了一整天的时间整理访谈的录音和记录，到了天色很晚时，我才体会到，这三位领导者所做的不只是在说故事，也不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以那些故事来解释他们为什么要如此做的最终目的、何以他们的组织需要逐步发展和改变，以及何以这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。我回想自己所认识有天赋领导才能的一些人物，发现他们的内心都拥有这类更深广的理由。相反的，其他许多居领导职位的能干管理者，之所以无法成为如此的领导者，是因为他们心中没有这类更深广的理由。
领导者的使命故事既是个人的，也是全面的，它界定领导者生命中想做的事，使他全力以赴，却仍能保持谦卑，而不致把成败看得太重。它带给领导者的愿景一种特别深的意义；因为领导者的目标与理想，就像在一片广大的地理景观中、长长的旅途上所矗立的一些宏伟地标。但最重要的是，这类故事是他领导能力的核心。由“我们从何处来，要往何处去”的内涵中，点出组织的最终目的及其存在的理由。而这里的“我们”，超越组织本身而广及全人类。就此意义而言，他们自然会把自己的组织视为带给社会学习和改变的工具。这是使命故事的力量，因为它提供一套整合成一体的理念，来使领导者工作的每一面向都具有意义。
